Prototyping-Strategie: Design Thinking, Unsicherheit & Scheitern
Innovation & New Business Proposal - TUHH Institute of Entrepreneurship & Institute of Innovation Marketing, Hamburg · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Alles im Kurs bis zu diesem Punkt drehte sich darum, herauszufinden, was wahr ist: wer die Kundin oder der Kunde ist, wie die Journey aussieht, welche Merkmale Zufriedenheit erzeugen, wozu Menschen bereit sind, Abstriche zu machen. Dieses Kapitel dreht die Frage um. Es fragt, was zu tun ist, wenn die ehrliche Antwort lautet, dass ich es schlicht noch nicht weiß und es auch durch längeres Nachdenken nicht wissen kann. Das ist der Normalzustand eines neuen Vorhabens, und Prototyping ist genau die Disziplin, die dafür gebaut wurde.
Die Rahmung der Sitzung ist unmissverständlich. Eines der prägenden Merkmale des unternehmerischen Prozesses und der meisten Innovationsprojekte in Unternehmen ist ein hohes Maß an Unsicherheit. Man kann sie nicht durch Planung beseitigen, weil die fehlende Information noch nirgendwo existiert. Sie muss erst erzeugt werden, indem man hinausgeht und sie herstellt. Unsicherheit gezielt zu reduzieren, was nichts anderes heißt, als das bislang Unbekannte zu lernen, ist genau das, wofür Prototyping da ist.
Das Wort Strategie im Kapiteltitel ist wichtig. Eine Prototyping-Strategie legt die Richtung des Lernprozesses fest: welchen Unbekannten ich nachgehe, mit welcher Haltung ich das tue und wo ich anfange. Eine Prototyping-Taktik ist das nächste Kapitel: welches Artefakt gebaut wird, wie grob es sein darf und was gemessen wird. Die Taktik auf die falsche Unsicherheit anzuwenden ist vergeudete Mühe, deshalb kommt die Strategie zuerst.
1 · Unsicherheit ist das prägende Merkmal, und sie hat zwei Quellen
Abschnitt betitelt „1 · Unsicherheit ist das prägende Merkmal, und sie hat zwei Quellen“Der Kurstext teilt die Quellen der Unsicherheit in Faktoren, die von außen an das Vorhaben herantreten, und Faktoren, die innen liegen. Die Trennung ist praktisch gemeint: Externe Unsicherheit muss ich beobachten und auf sie reagieren, interne Unsicherheit kann ich zum Teil durch eigene Entscheidungen auflösen.
- Technologietrends - Digitalisierung und KI verschieben, was möglich ist und was erwartet wird
- Marktdynamik und Handel - Globalisierung, Zölle und sich verschiebende Waren- und Nachfrageströme
- Regulierung - Vorschriften wie Emissionsstandards, die einen Markt öffnen oder schließen können
- Schwarze Schwäne - seltene Schocks mit großer Wirkung, etwa die Covid-19-Pandemie
- Fähigkeitsunsicherheit - können wir das überhaupt bauen, liefern und betreiben
- Finanzielle Unsicherheit - reicht das Geld, und gehen die Zahlen überhaupt auf
- Organisatorische Unsicherheit - haben wir das Team, die Struktur und den Rückhalt, um das zu tragen
Diese Systematik lohnt das Auswendiglernen, weil sie zu einer ehrlichen Bestandsaufnahme zwingt. Die meisten Teams können ihre Technologierisiken flüssig aufzählen und verstummen dann vollständig beim organisatorischen Risiko, das oft genau das ist, was das Projekt am Ende tötet.
2 · Der Sinn des Prototypings ist gezieltes Lernen
Abschnitt betitelt „2 · Der Sinn des Prototypings ist gezieltes Lernen“Die zentrale Aussage der Sitzung, fast als Definition formuliert: Verschiedene Unsicherheiten gezielt zu reduzieren, also das bislang Unbekannte zu lernen, ist der Kern des Prototypings. Und mehr noch: Die Art, wie dieses Lernen geschieht, und wie aktiv es betrieben und gesteuert wird, entscheidet darüber, ob das Projekt überhaupt vorankommt. Lernen ist hier kein Nebenprodukt. Es ist das Ergebnis, um das es geht.
Die Sitzung fasst erfolgreiche Innovation als Lernschleife zusammen, und die Schleife ist bewusst so einfach gehalten, dass man sie jede Woche durchlaufen kann.
Die Sitzung benennt außerdem die drei Passungen, auf die dieses Lernen zielt, und zwar in dieser Reihenfolge: Problem-Fit (verstehen wir das Problem, das wir lösen, und ist dieses Problem bedeutsam), Produkt-Problem-Fit (passt die vorgeschlagene Lösung tatsächlich zu diesem Problem, geprüft mit Personas und Minimum Viable Products) und Product-Market-Fit (wird es den Markt durchdringen, geprüft über Retention-Treiber und einen Wachstumsplan). Die Haltung gegenüber dem Scheitern liegt als Prototyping-Mindset unter allen dreien.
3 · Die Design-Perspektive: Problemraum und Lösungsraum
Abschnitt betitelt „3 · Die Design-Perspektive: Problemraum und Lösungsraum“Die Perspektive, die der Kurs einnimmt, ist die des Designs, verwurzelt in der empathischen Erkundung von Nutzerbedürfnissen, und sie funktioniert über iterative Ideen- und Experimentierzyklen sowohl im Problemraum als auch im Lösungsraum. Diese Formulierung lohnt es auseinanderzunehmen, denn die meisten Teams prototypen nur im zweiten der beiden Räume.
Der eine Satz, den die Folien an dieses Bild hängen, ist das gesamte ökonomische Argument des Kapitels: Fehlpassungen sind teuer. Ein wunderschön ausgearbeitetes Konzept für ein Problem, das niemand hat, ist eine spät entdeckte Fehlpassung, und spät ist genau dort, wo die Kosten sitzen. Jeder Schritt nach rechts in diesem Diagramm vervielfacht die Kosten des Irrtums, und deshalb ist frühes, billiges Lernen so viel wert.
Innerhalb jedes Raums wechselt Designarbeit bewusst zwischen divergentem Vorgehen, das Optionen vervielfacht und den Möglichkeitsraum erweitert, und konvergentem Vorgehen, das die Optionen zusammenführt, aussortiert und entscheidet. Ideenentwicklung und Prototyping bilden einen ständigen Kreislauf zwischen beiden, und jeder Durchlauf ist enger und detaillierter als der vorige.
4 · Design Thinking, und was es tatsächlich verbessert
Abschnitt betitelt „4 · Design Thinking, und was es tatsächlich verbessert“Der Kurs positioniert Design Thinking als einen von der Nutzererfahrung getriebenen Ansatz zur Ideengenerierung und Produktgestaltung und stellt ihn Ansätzen gegenüber, die von Nutzerpräferenzen getrieben sind und die traditionelle Ingenieurpraxis dominieren, etwa Quality Function Deployment.
| Von der Nutzererfahrung getrieben (zum Beispiel Design Thinking) | Von Nutzerpräferenzen getrieben (zum Beispiel QFD) | |
|---|---|---|
| Getrieben von | Der Nutzerin und dem Nutzer | Technologie und Markt |
| Daten | Qualitativ und subjektiv | Quantitativ und objektiv |
| Arbeitsmedium | Visualisierung | Berechnung |
| Rhythmus | Iteration | Spezifikation |
Interessant ist der experimentelle Befund, den die Sitzung zitiert, denn er ist keine pauschale Empfehlung. In einem kontrollierten Vergleich von Design Thinking mit einem traditionellen Innovationsansatz wurde die Kreativität der Ideen auf vier Dimensionen gemessen: Neuartigkeit (Originalität und Paradigmenbezug), Machbarkeit (Akzeptanz und Umsetzbarkeit), Relevanz (Anwendbarkeit und Wirksamkeit) und Spezifität (Klarheit über die Implikationen, Vollständigkeit und Verständlichkeit).
- Machbarkeit - die Ideen waren akzeptabler und besser umsetzbar
- Relevanz - sie passten besser zum tatsächlichen Problem und funktionierten mit höherer Wahrscheinlichkeit
- Spezifität - sie waren klarer, vollständiger und expliziter in ihren Implikationen
- Neuartigkeit - kein messbarer Zugewinn an Originalität oder Paradigmenbezug
- Design Thinking ist also keine Maschine für wildere Ideen
- Es ist eine Maschine für Ideen, die brauchbar, zielgenau und konkret sind
5 · Scheitern ist der wahrscheinlichste Ausgang, nicht die Ausnahme
Abschnitt betitelt „5 · Scheitern ist der wahrscheinlichste Ausgang, nicht die Ausnahme“Bevor die Sitzung zur Strategie kommt, verwendet sie eine lange Strecke darauf, eine Basisrate zu belegen, denn das ganze Argument für Fehlertoleranz bricht zusammen, wenn man insgeheim glaubt, Scheitern sei selten.
Die Scheiternsquote von Startups hängt vollständig davon ab, wie Scheitern definiert wird, und die Kursunterlagen geben drei Definitionen mit drei sehr verschiedenen Zahlen:
| Definition von Scheitern | Quote |
|---|---|
| Vollständige Liquidation des Vermögens, wobei Investoren das meiste oder ihr gesamtes eingesetztes Geld verlieren | 30 bis 40 Prozent |
| Die prognostizierte Kapitalrendite wird nicht erreicht | 70 bis 80 Prozent |
| Eine Prognose wird abgegeben und dann unterschritten | 90 bis 95 Prozent |
Bei Produkten sieht das Bild genauso aus: Rund 80 Prozent der neuen Produkte bleiben hinter ihren ursprünglichen Erwartungen zurück und werden am Ende als gescheitert, enttäuschend oder eingestellt eingeordnet. Die Sitzung formuliert das als Gesetz des Marktversagens: Die meisten neuen Produkte scheitern am Markt, selbst wenn sie kompetent umgesetzt wurden. Kompetenz ist keine Verteidigung.
Zoomt man auf Unternehmen heraus, wiederholt sich die Geschichte. Selbst das am längsten bestehende Unternehmen, von dem wir wissen, ein 578 gegründeter japanischer Baubetrieb, beendete 2006 schließlich seine eigenständige Existenz. Branche für Branche zeigt dieselbe Kurve aus Markteintritten und anschließender Marktbereinigung, mit steil steigender und dann einbrechender Zahl der Anbieter: US-Schreibmaschinen zwischen 1874 und 1936, US-Bildröhrenhersteller von 1949 bis 1970 und die US-Automobilindustrie von 1900 bis 1960. Auch die Marktführerschaft übersteht einen Technologiewechsel nicht: Schreibmaschinen entwickelten sich von mechanisch über elektrisch zu Textverarbeitungssystemen und Personal Computern, die Datenverarbeitung von Großrechnern über Minicomputer zu Personal Computern, und Festplatten schrumpften von 14 Zoll über 8 Zoll und 5,25 Zoll auf 3,5 Zoll, mit einem anderen Marktführer auf fast jeder Stufe.
Und es wird schwerer, nicht leichter. Die Kursunterlagen zitieren den Befund, dass börsennotierte US-Unternehmen heute mit einer Wahrscheinlichkeit von rund eins zu drei innerhalb von fünf Jahren scheitern, verglichen mit etwa eins zu zwanzig vor fünfzig Jahren. Die Sterblichkeit junger Unternehmen in den ersten Jahren ist noch höher, sowohl in den USA als auch in Deutschland.
6 · Scheitern verstehen: Emotionen und Kognition
Abschnitt betitelt „6 · Scheitern verstehen: Emotionen und Kognition“Die Sitzung teilt die Auseinandersetzung mit dem Scheitern in zwei Hälften, die völlig unterschiedlich behandelt werden müssen. Bei den Emotionen geht es darum, wie sich Scheitern anfühlt und was dieses Gefühl mit der nächsten Entscheidung macht. Bei der Kognition geht es um Definitionen, Wahrnehmungen und Mechanismen, also darum, wie wir ein Ereignis überhaupt als Scheitern einordnen und was wir für seine Ursache halten. Der Kurs ergänzt eine dritte, konzeptionelle Ebene: wie Scheitern in die Gestaltung des Lernprozesses selbst eingebaut wird.
Auf der emotionalen Seite arbeitet die Sitzung bekannte persönliche Fehlschläge durch, um die Annahme aufzubrechen, eine Bilanz mit Fehlschlägen disqualifiziere: ein Politiker, der eine Klasse wiederholte und Wahl um Wahl verlor, bevor er mit 62 Premierminister wurde und später den Literaturnobelpreis erhielt; eine Band, die von einer Plattenfirma mit der Begründung abgelehnt wurde, Gitarrenmusik sei auf dem absteigenden Ast; eine Fernsehreporterin, die als ungeeignet fürs Fernsehen entlassen wurde und zu einem der bekanntesten Gesichter des Mediums wurde; ein Ingenieur, den ein großer Autohersteller nicht einstellte, der zu Hause anfing, Motorroller zu bauen, und sein eigenes Unternehmen gründete.
Die dazugehörige Übung im Kurs ist der Failure Resume, der Lebenslauf des Scheiterns. Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer schreibt ein oder zwei eigene Fehlschläge auf, akademisch, beruflich oder privat, stellt sich dann vor die Gruppe und erzählt davon. Es geht nicht um Beichte. Es geht darum, dass ein Fehlschlag, laut vor Gleichgestellten ausgesprochen, von etwas Beschämendem zu etwas Untersuchbarem wird, und das ist die Voraussetzung dafür, überhaupt etwas daraus zu lernen. Der Hinweis, der zur Übung gehört, lautet: Weder Erfolg noch Scheitern sind jemals endgültig.
7 · Kognition: Sind alle Fehlschläge gleich?
Abschnitt betitelt „7 · Kognition: Sind alle Fehlschläge gleich?“Die kognitive Hälfte beginnt mit einer wirklich schwierigen Frage: War das überhaupt ein Scheitern? Die Folien stellen Fälle vor und lassen die Gruppe streiten.
- Eine große Saftmarke brachte im Januar 2009 eine neue Verpackung heraus, gestützt auf eine Werbekampagne von rund 35 Millionen Dollar. Innerhalb von zwei Monaten fiel der Absatz um rund 20 Prozent, was mehr als 30 Millionen Dollar Umsatz kostete, während Wettbewerber zweistellig zulegten. Im Februar kündigte das Unternehmen die Rückkehr zum alten Design an. Teuer, aber die Umkehr dauerte Wochen, und die Erkenntnis war eindeutig.
- Ein großes Entwicklungsprogramm, dessen kumulierte Nettobestellungen und Auslieferungen deutlich auseinanderliefen und das am Ende rund vier Jahre zu spät lieferte. Die Diskrepanz selbst ist der Leistungseffekt.
Die anschließende Gruppenübung ist die, die man sich merken sollte: in Zweier- oder Dreiergruppen ein System, einen Mechanismus oder ein Framework entwickeln, um verschiedene Arten des Scheiterns zu vergleichen und gegenüberzustellen. Die Sitzung bietet danach zwei veröffentlichte Antworten an.
Das Spektrum der Gründe für Scheitern reicht von tadelnswert an einem Ende bis lobenswert am anderen:
linkes Ende = tadelnswertrechtes Ende = lobenswert
Regelverstoß heißt, dass jemand wissentlich eine Regel gebrochen hat. Exploratives Testen heißt, dass jemand ein Experiment in einem Feld durchgeführt hat, in dem niemand die Antwort kannte. Beides führt zu einem schlechten Ergebnis, und beides gleich zu behandeln ist die schnellste bekannte Methode, das Experimentieren in einem Team abzutöten.
Die Typologie der Fehler sortiert Fehlschläge stattdessen auf zwei Achsen, den Kosten des Fehlers und seinem potenziellen Nutzen:
- Ein Laborfehler, der zur Entdeckung wird; ein Jobverlust, der eine bessere Laufbahn eröffnet
- Billig zu machen und höchst aufschlussreich - der Quadrant, in dem eine Prototyping-Strategie leben will
- Eine Scheidung; ein gescheitertes neues Unternehmen
- Wirklich teuer, aber sie lehren etwas Großes; überlebbar nur, wenn man sie sich leisten kann
- Ein Strafzettel; ein verpasster Flug
- Nicht der Rede wert, und auch nicht der Aufschrieb wert
- Ein tödlicher Autounfall; eine Suchterkrankung
- Teuer und ohne nützliche Lehre - der Quadrant, den man vollständig aus dem Prozess herauskonstruieren muss
8 · Fehlschläge, die sich lohnen, und Fehlschläge, die sich nicht lohnen
Abschnitt betitelt „8 · Fehlschläge, die sich lohnen, und Fehlschläge, die sich nicht lohnen“Spektrum und Typologie zusammengenommen ergeben den praktischen Test, den ich tatsächlich brauche, in der Prüfung ebenso wie im Projekt-Review.
- Billig - die Kosten des Herausfindens waren klein im Verhältnis zu den Kosten, später falsch zu liegen
- Schnell - er geschah früh, als das Konzept noch billig zu ändern war
- Aufschlussreich - er beantwortete eine wirklich offene Frage
- Auf eine echte Unsicherheit gerichtet - er prüfte etwas, das das Projekt hätte töten können
- Teuer - vollständiger Bau, vollständiger Launch, volles Werbebudget vor dem ersten echten Test
- Spät - entdeckt nach der Festlegung, wenn eine Umkehr Monate kostet
- Ohne Erkenntnis - man kann immer noch nicht sagen, welche Annahme die falsche war
- Vermeidbar - verursacht durch Unaufmerksamkeit, Regelverstoß oder einen bekannten unzulänglichen Prozess, nicht durch Unsicherheit
Deshalb besteht der Kurs darauf, dass Prototyping-Strategien die Möglichkeit des Scheiterns einschließen müssen, um das Lernen zu maximieren. Ein Experiment, das nicht negativ ausgehen kann, war nie ein Experiment, und ein Projektplan, in dem keine negativen Ergebnisse eingeplant sind, ist ein Projekt, das seine schlechten Nachrichten zum denkbar teuersten Zeitpunkt entdecken wird. Genau deshalb wird die Art, wie wir über Scheitern denken, wie wir es deuten und steuern, emotional, kognitiv und konzeptionell, als kritische Fähigkeit jeder Unternehmerin und jedes Unternehmers beschrieben und nicht als Charaktereigenschaft.
9 · Die Haltung, und die Kultur, die sie trägt
Abschnitt betitelt „9 · Die Haltung, und die Kultur, die sie trägt“Vor jeder Taktik verlangt die Sitzung eine Haltung und beschreibt in drei konkreten Punkten, wie eine innovative Team- oder Unternehmenskultur aussieht.
- Wie Nutzerforschung betrieben wird - ergebnisoffen, aktiv auf der Suche nach Überraschungen statt nach Bestätigung, zusammengefasst in der Anweisung, sich in das Problem zu verlieben und nicht in die Lösung.
- Wie mit Ideen umgegangen wird - starke Ideen, locker gehalten. Sich weit genug festlegen, um eine Idee ordentlich auszuarbeiten, und zugleich bereit bleiben, sie fallen zu lassen, sobald die Evidenz es sagt.
- Wie Ideen beurteilt werden - eine Nutzerin ist tausend Meetings wert. Evidenz von außerhalb des Hauses schlägt interne Meinung, egal wie ranghoch.
Die Sitzung nennt anschließend die Abfolge für den Aufbau einer Prototyping-Strategie, und die Reihenfolge ist der prüfungsrelevante Teil.
10 · Problem-Fit herstellen: How might we und Abstraction Laddering
Abschnitt betitelt „10 · Problem-Fit herstellen: How might we und Abstraction Laddering“Der erste Startpunkt für Prototyping ist in fast jedem Projekt das Problem selbst. Die Grundlage jeder Prototyping-Strategie besteht darin, das Problem, das man lösen will, klar zu definieren und zu formulieren, zu beschreiben, wie man zu dieser Formulierung gekommen ist, und die stützende Evidenz dafür vorzulegen. Journey Maps und Personas aus den früheren Sitzungen fließen hier direkt in das Value Proposition Canvas ein.
Die Kursübung verwandelt Pain Points in tragfähige Problemformulierungen. Jedes Team sammelt mindestens fünf Pain Points aus seiner bisherigen Nutzerforschung, wählt einen einzelnen aus und schreibt dazu mit Hilfe von Abstraction Laddering fünf verschiedene „How might we“-Formulierungen.
Abstraction Laddering funktioniert, weil eine Problemformulierung auf vielen Abstraktionsebenen sitzen kann, von sehr abstrakt bis sehr konkret, und man sich bewusst zwischen ihnen bewegen kann:
Die dazugehörige Aufgabe ist eine gute Vorlage für mein eigenes Projekt: die How-might-we-Formulierung oder den Pain Point benennen, priorisierte stützende Evidenz dafür liefern, dass es sich um ein bearbeitenswertes Problem handelt, und zwar mit den Techniken der Nutzerforschung aus den früheren Sitzungen, und dann berichten. In der Sprache des Value Proposition Canvas prüft das den Kreis der Kundenseite, während die Lösungsideen das Quadrat sind, und jedes andere Team gibt zu beidem Feedback.
Fallecke
Abschnitt betitelt „Fallecke“IDEO und die Neugestaltung des Kinoerlebnisses für eine peruanische Kinokette (Cineplanet). Der Fall ist die durchgearbeitete Illustration des Kurses für Human Centered Design als Kultur, als Prozess und als Philosophie.
Die Kultur. Nahezu alles an der Firma ist darauf gebaut, den Designprozess zu tragen: eine sehr flache Struktur, in der erfahrene Leute zwischen jungen Designerinnen und Designern sitzen, Projekträume, die Interaktion erzwingen, und Büros, die mit den eigenen Arbeiten der Teams dekoriert sind. Die Einstellungspolitik zielt auf T-shaped people, weltklasse in einer Disziplin und in vielen anderen sprachfähig, ausgewählt ebenso sehr wegen einer nachgewiesenen Freude am gemeinsamen Erschaffen wie wegen ihrer Expertise. Eine Kultur des Helfens ist fest in die Zeit der Leute eingeplant, sodass Designerinnen und Designer zwischen zwei Projekten Kolleginnen und Kollegen bei fremder Arbeit unterstützen, und die Beurteilung berücksichtigt zum Teil den Beitrag zu dieser Hilfskultur. Die erklärten Grundwerte lauten: optimistisch sein, zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen, Mehrdeutigkeit annehmen, weniger reden und mehr tun, aus Fehlern lernen und andere erfolgreich machen. Mehrdeutigkeit anzunehmen wird als echte Fähigkeit behandelt, nämlich vor einem leeren Blatt Papier anfangen zu können und daran sogar Freude zu haben.
Der Prozess. Drei Phasen, von denen jede bewusst erst weitet und dann verengt, im Wechsel von divergentem und konvergentem Denken. Die Explorationsphase ist intensive Forschung mit Konsumentinnen und Konsumenten, Branchenfachleuten, Extreme Usern, deren Bedürfnisse und Verhaltensweisen gegenüber dem Mainstream verstärkt sind, und analogen Beispielen aus fremden Branchen, etwa dem Studium von Hotel-Checkout-Systemen und E-Commerce-Seiten, wenn es darum geht, den Bezahlvorgang eines Kinos neu zu denken. Die Konzeptionsphase verwandelt diese Einsichten in Hypothesen über Lösungen und erweckt Ideen vor allem visuell zum Leben, damit Menschen darauf reagieren können. Die Prototyping-Phase macht Konzepte greifbar genug, um von echten Kundinnen und Kunden an einem echten Ort benutzt zu werden, sei es ein physisches Objekt wie ein Begrüßungskiosk oder eine Sitzanordnung oder etwas Immaterielles wie Personal, das auf ein neues Skript geschult ist, verfeinert nur bis zu dem Punkt, an dem die Grobheit aufhört abzulenken.
Die Philosophie. Der Prozess beginnt und endet mit der menschlichen Erfahrung. Empathie ist der Mechanismus: Das Team geht hinaus in die Welt, um Empathie für die Existenz eines anderen Menschen zu gewinnen und zu verstehen, wie ein Design sie zum Besseren verändern könnte. Ideen werden als starke Ideen, locker gehalten getragen, sodass Teammitglieder ihre Konzepte besitzen, sie aber aufgeben oder umformen, wenn die Evidenz in die andere Richtung zeigt. Frühe Skizzen gelten als Sacrificial Concepts, also als Opferkonzepte, schnell gezeichnet genau deshalb, damit niemand emotional an ihnen hängt, und selbst verworfene lehren, warum ein Ansatz nicht funktioniert, und lassen sich zu neuen testbaren Ideen rekombinieren.
Was das Team aus einem Kundeninterview lernt und wie es interviewt. Die Interviews dauern anderthalb bis zwei Stunden, finden in entspanntem Rahmen statt und vor allem im Kontext: zu Hause, wo Menschen tatsächlich Medien auf Handys, Laptops und Heimkinoanlagen konsumieren und auf ihre Geräte und DVDs zeigen können, um ihre Routine zu zeigen, und im Kino selbst, denn jemanden, der in der Schlange steht, nach seinem Gefühl zur Schlange zu fragen, liefert eine weit authentischere Antwort, als Tage später zu fragen. Das Team bereitet eine sich entwickelnde Fragelinie vor statt eines Fragebogens, etwa ob der Kinobesuch in Peru ein soziales oder ein individuelles Erlebnis ist, und übersetzt sie in explorative Ziele und einen Ablauf aus Übungen statt aus Fragen: das Rekonstruieren eines Tagebuchs der vergangenen Woche, damit die Rolle des Kinos in einem realen Leben sichtbar wird, oder die Bitte an eine Branchenfachperson, einen Prozess auf Papier zu skizzieren, damit die Zeichnung zum gemeinsamen Objekt wird, mit dem sich das Gespräch steuern lässt. Was aus einem solchen Interview herauskommt und direkt in eine Neugestaltung einfließen kann, ist das Latente: wo das Kino wirklich zwischen konkurrierenden Freizeit- und Medienoptionen steht, welche Momente des Erlebnisses ineffizient, ärgerlich oder unangenehm sind, wie Bezahlen und Anstehen tatsächlich erlebt werden, und jene Beobachtung, die am Ende zum organisierenden Thema des Projekts wurde: dass Filme soziale Erlebnisse sind, die geteilt werden wollen.
Bemerkenswert ist, wie das Team interagiert, ebenso sehr wie das, was es fragt. Der Ton ist offen und ohne Eile; die Gruppe wird bewusst klein gehalten, damit die befragte Person nicht überfordert wird; die Designerinnen und Designer skizzieren vor Ort und lassen die Person auf etwas Sichtbares reagieren; sie achten auf ungewöhnliche oder interessante Verhaltensweisen, statt nur Antworten mitzuschreiben; und das Urteil wird durchgehend aufgeschoben, im Einklang mit den Brainstorming-Regeln der Firma: Urteil aufschieben, wilde Ideen ermutigen, auf den Ideen anderer aufbauen, fokussiert bleiben, immer nur ein Gespräch, visuell arbeiten und auf Quantität gehen. Das ist ausdrücklich keine Marktforschung: Das Team aggregiert keine Eingaben aus einer repräsentativen Stichprobe, es sammelt reichhaltige Geschichten von durchschnittlichen Konsumentinnen und Konsumenten und von den Rändern der Verteilung und verdichtet sie zu Einsichten über Wünsche und Motive. Danach führt das Team Downloading-Sessions durch, in denen jedes Mitglied nacherzählt, was es gesehen hat, sodass Beobachtungen und Geschichten zu abstrakten, mehrere Nutzer umspannenden Themen werden, und füllt ein Kundenprofil-Formular aus, dessen Felder genau zeigen, was als bewahrenswert gilt: das wichtigste Bedürfnis der Person, ihr Lieblingskonzept, was dem Team durch das Gespräch klar wurde, dass es bedenken sollte, ein paar gute Zitate, bemerkte ungewöhnliche oder interessante Verhaltensweisen, erste Gedanken oder Skizzen für genau diese Person, und die drei Dinge, an die sich das Team einen Monat später noch erinnern sollte.
Der Stachel am Ende. Die Konzepte, auf die das Team konvergierte, waren keine Sammlung einzelner Verbesserungen, sondern ein System, und sie zu übernehmen würde vom Kunden verlangen, sich von einem Unternehmen, das Operations betonte und darin exzellent war, zu einem Unternehmen zu wandeln, das um Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche herum organisiert ist, mit veränderten Grundrissen, Schulungen, Einstellungen, IT, Services und Produkten. Prototyping legt organisatorische Unsicherheit genauso zuverlässig offen wie Kundenunsicherheit.
Auf das eigene Projekt anwenden
Abschnitt betitelt „Auf das eigene Projekt anwenden“-
Die Unsicherheitsinventur schreiben. Jede externe Unsicherheit (Technologie, Markt und Handel, Regulierung, Schockereignisse) und jede interne (Fähigkeiten, Finanzen, Organisation) auflisten, die das Projekt plausibel stoppen könnte. Mindestens einen Eintrag je interner Kategorie erzwingen, denn genau diese überspringen Teams.
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Jede Unsicherheit in eine falsifizierbare Annahme überführen. Jede Zeile als Satz umschreiben, der sich als falsch herausstellen könnte, zum Beispiel dass ein benanntes Segment einen benannten Preis für ein benanntes Ergebnis zahlt. Was nicht falsch sein kann, ist nicht testbar und gehört nicht auf die Liste.
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Nach zwei Fragen priorisieren: wie unsicher und wie tödlich. Die riskantesten Annahmen sind die, über die man am wenigsten weiß und die das Projekt beenden würden, wenn sie falsch wären. Die kommen zuerst. Das ist der Priorisierungsschritt der Lernschleife.
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Die Problemformulierung vor der Lösung klären. Mindestens fünf Pain Points aus der eigenen Nutzerforschung sammeln, einen auswählen und mit Abstraction Laddering fünf How-might-we-Formulierungen auf verschiedenen Ebenen schreiben, mit dem Warum nach oben und dem Wie nach unten. Die Ebene behalten, die breit genug für mehrere Lösungen und eng genug zum Handeln ist.
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Die Evidenz zusammentragen, dass dieses Problem lösenswert ist, beschreiben, wie man zu der Formulierung kam, und die Evidenz priorisieren. Das ist der Kreis des eigenen Value Proposition Canvas, und er sollte vor dem Quadrat getestet werden.
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Die eigene Prototyping-Haltung schriftlich erklären. Festhalten, welches Ergebnis dazu führen würde, die Idee aufzugeben oder zu pivotieren, und aus wessen Perspektive Ergebnisse beurteilt werden. Begeisterung, plus die Arbeitsannahme, dass man höchstwahrscheinlich falsch liegt.
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Die eigenen Prototyping-Startpunkte wählen. Für jede der wichtigsten Annahmen entscheiden, ob die offene Frage im Problemraum oder im Lösungsraum sitzt, und den frühesten Punkt wählen, an dem ein billiger Test eine echte Antwort liefern kann.
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Jeden Test so gestalten, dass Scheitern erlaubt und billig ist. Vor der Durchführung aufschreiben, welches Ergebnis als negativer Ausgang zählen würde. Jeden Test auf den Quadranten der brillanten Fehler richten: geringe Kosten, hoher potenzieller Lerngewinn.
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Die Erfassung und die Auswertung aufsetzen. Ergebnisse laufend festhalten, Fotos eingeschlossen, dann in einer Sitzung interpretieren, in der das Team nacherzählt, was es gesehen hat, statt polierte Schlussfolgerungen zu präsentieren. Lobenswerte Fehlschläge von vermeidbaren trennen, damit keiner von beiden versehentlich bestraft wird.
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Das Ergebnis in den Pitch einspeisen. Die Abschnitte zu Fortschrittsnachweisen, Risiken und der erwarteten Lösung in einem Pitch sind genau der Output dieser Schleife, neben Problem und Kontext, Geschäftsmodell, Team und Fähigkeiten sowie dem Call to Action.
Schlüsselbegriffe
Abschnitt betitelt „Schlüsselbegriffe“| Begriff | Was er in einfachen Worten bedeutet |
|---|---|
| Unsicherheit | Information, die noch nicht existiert und die man nicht durch längeres Nachdenken findet, sondern nur, indem man hinausgeht und sie erzeugt |
| Externe Unsicherheit | Nichtwissen, das von außen kommt: Technologietrends, Markt- und Handelsdynamik, Regulierung und seltene Schockereignisse |
| Interne Unsicherheit | Nichtwissen im Vorhaben selbst: ob wir es bauen können, ob die Finanzen aufgehen, ob die Organisation es tragen kann |
| Gezielte Unsicherheitsreduktion | Bewusst entscheiden, welches Unbekannte als Nächstes angegangen wird, statt zu lernen, was gerade bequem ist |
| Prototyping-Strategie | Die Richtung des Lernprozesses: Haltung, welche Unsicherheiten zählen und wo das Lernen beginnt |
| Prototyping-Taktik | Die Organisation der eigentlichen Aktivitäten: welches Werkzeug, welcher Detailgrad, wie Ergebnisse erfasst und gelesen werden |
| Problemraum | Die Hälfte der Arbeit, die das Problem formuliert und auswählt, bevor überhaupt ein Konzept existiert |
| Lösungsraum | Die Hälfte, die Konzepte für das gewählte Problem generiert, auswählt und entwickelt |
| Divergenz und Konvergenz | Den Möglichkeitsraum weiten und ihn dann zusammenführen; Designarbeit pendelt wiederholt zwischen beidem |
| Design Thinking | Ein von der Nutzererfahrung getriebener Ansatz zur Ideengenerierung und Produktgestaltung: nutzergeführt, qualitativ, visuell und iterativ |
| Failure Resume | Eine Übung, eigene Fehlschläge aufzuschreiben und offen vorzutragen, damit sie untersuchbar statt beschämend werden |
| Spektrum der Scheiternsgründe | Eine Skala von tadelnswerten Ursachen wie Regelverstoß und Unaufmerksamkeit bis zu lobenswerten wie Hypothesentest und explorativem Testen |
| Typologie der Fehler | Ein Raster, das Fehlschläge nach Kosten und potenziellem Nutzen in tragische, schwerwiegende, triviale und brillante Fehler sortiert |
| Sacrificial Concept | Eine grobe Skizze, früh geteilt genau deshalb, damit sie ohne Anhänglichkeit verworfen werden kann, die früheste Form des Prototypings |
| Problem-Fit | Der Nachweis, dass das Problem verstanden, real und lösenswert ist, erbracht bevor das Testen von Lösungen beginnt |
Teste dich selbst
Abschnitt betitelt „Teste dich selbst“- Nenne die vier externen und die drei internen Quellen der Unsicherheit aus dem Kurstext und erkläre, warum die Trennung für den Umgang mit ihnen wichtig ist.
- Sage in einem Satz, was laut Kurs der Kern des Prototypings ist, und nenne, wovon abhängt, ob das Projekt vorankommt.
- Was heißt es, iterative Ideen- und Experimentierzyklen in beiden Räumen zu fahren, im Problem- und im Lösungsraum, und welchen Einzeiler hängen die Folien an dieses Diagramm?
- Welche Dimensionen der Ideenkreativität hat Design Thinking der in der Sitzung zitierten Studie zufolge verbessert, und welche nicht?
- Gib die drei Definitionen des Scheiterns von Startups aus den Kursunterlagen mit ihren Quoten wieder und erkläre, warum die Spannweite zwischen ihnen wichtig ist.
- Unterscheide einen Fehlschlag, der sich lohnt, von einem, der sich nicht lohnt, und erkläre, warum eine Prototyping-Strategie Scheitern bewusst zulassen muss.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Prototyping-Taktiken → - was gebaut wird, wie grob, und was gemessen wird.