Agile 2 - Scrum 101
Google Project Management Certificate · Kurs 5: Agiles Projektmanagement
Modul 1 hat das agile Mindset abgesteckt, seine vier Werte und zwölf Prinzipien sowie die Bandbreite der Frameworks, die unter dem Agile-Dach sitzen. Dieses Modul bohrt bei einem davon in die Tiefe. Scrum ist das am weitesten verbreitete dieser Frameworks, und der Kurs verbringt seine restliche Zeit dort, denn Agile ist die Philosophie, während Scrum das ist, was die Philosophie in einem echten Team tatsächlich operativ macht.
Die Reihenfolge lohnt sich zu merken, weil die Leute sie gern verdrehen: Scrum ist älter als das Agile Manifest, und es war eine der Inspirationen für das Manifest und nicht dessen Produkt. Genau deshalb werden die beiden Wörter im Gespräch auch synonym benutzt, was schlampig ist. Agile ist das Mindset. Scrum ist ein Framework, das dieses Mindset materialisiert.
Dieses Modul baut Scrum von Grund auf auf: zuerst die Theorie, warum es funktioniert (Empirie und die drei Säulen, die daraus folgen), dann die fünf Werte, die ein Team leben muss, dann Mission und Produktvision, die dem Team ein Ziel geben, und schließlich die drei Rollen, aus denen ein Scrum Team besteht. Alles wird an einem neuen Office-Green-Projekt namens Virtual Verde illustriert, das Pflanzen in die Homeoffices der Leute liefert.
Was Scrum ist und woher der Name kommt
Abschnitt betitelt „Was Scrum ist und woher der Name kommt“Der Scrum Guide ist die Quelle der Wahrheit. Er ist kostenlos, er steht auf Scrumguides.org, und alles, worauf sich Scrum Teams verständigen müssen, steht darin. Zwei Definitionen von Scrum kommen in diesem Modul daraus hervor, und sie sagen dasselbe aus unterschiedlichen Blickwinkeln: ein Framework, um komplexe Produkte zu entwickeln, auszuliefern und am Leben zu halten, und ein Framework, in dem Menschen komplexe adaptive Probleme angehen und dabei kreativ und produktiv Produkte mit dem höchstmöglichen Wert liefern.
Die praktische Lesart lautet: Du nutzt Scrum, wenn das Umfeld oder die Branche schwer vorhersehbar ist und das Projekt echtes Risiko trägt. Es ist kein Framework für Arbeit, die sich vorab perfekt spezifizieren lässt. Der Name ist aus dem Rugby entlehnt, wo das Scrum jene Formation ist, in der das gesamte Pack gemeinsam auf ein Ziel zuschiebt. Diese Analogie zieht sich durch das Modul: Ein Scrum Team ist wie eine Sportmannschaft, in der jede Position ihre eigene Aufgabe hat, aber nur das kollektive Ergebnis zählt.
Empirie: die Theorie darunter
Abschnitt betitelt „Empirie: die Theorie darunter“Scrum ruht auf Empirie, dem Gedanken, dass echtes Wissen aus gelebter Erfahrung stammt und nicht aus Vorhersage. Die Position der Scrum-Gründer lautet: In einer unsicheren Welt solltest du nicht annehmen, dass der Plan hält, und auch nicht versuchen, die Zukunft zu prognostizieren. Stattdessen gründet jede Entscheidung, die du triffst, auf tatsächlicher Erfahrung und harten Daten.
Zwei Mechaniken liefern das. Iterativ heißt, dass die Projektprozesse wiederholt werden und die Arbeit in Timeboxes oder Iterationen läuft statt in einem einzigen langen Kraftakt. Inkrementell heißt, dass die Arbeit in kleinere Stücke geteilt wird, die aufeinander aufbauen, und jede so erzeugte Instanz des Produkts ist ein Increment.
Zusammengenommen ist jede Iteration faktisch ein Mini-Experiment. Du lernst etwas Echtes daraus, du prüfst den Fortschritt über den gesamten Lebenszyklus hinweg immer wieder gegen die Realität, und genau das macht das Projekt vorhersehbarer und schrumpft seine Unsicherheit.
Die drei Säulen von Scrum
Abschnitt betitelt „Die drei Säulen von Scrum“Die Empirie selbst steht auf drei Fundamenten, und genau diese drei sind die Säulen von Scrum.
Transparenz
Abschnitt betitelt „Transparenz“Mache die bedeutsamsten Teile der Arbeit für alle sichtbar, die für das Ergebnis verantwortlich sind. Diese Pflicht gilt universell: für die Mitglieder des Scrum Teams, für hochrangige Sponsoren und auch für die Nutzenden.
Transparenz fällt einem kleinen Team leichter, was einer der Gründe ist, warum Scrum Teams bewusst klein gehalten werden, zwischen drei und neun Personen. Kleine Teams vermeiden widersprüchliche Signale, Kommunikationsabbrüche und unnötige Verkomplizierung. Innerhalb des Teams ist Transparenz das, was das Team produktiv und das Projekt abschließbar macht. Nach außen baut Transparenz gegenüber Kundschaft, Sponsoren und Management Vertrauen auf, und Vertrauen wiederum kauft dir mehr Zusammenarbeit und weniger Fehler ein.
Überprüfung
Abschnitt betitelt „Überprüfung“Überprüfung heißt, den Fortschritt in Richtung eines Sprint-Ziels rechtzeitig zu kontrollieren, damit unerwünschte Abweichungen auffallen. Ein Stakeholder-Review der Arbeit ist keine Störung, sondern eine Chance zu wachsen: Je mehr ein Team überprüft, desto besser wird seine Arbeit. Der Wert liegt darin, zu überprüfen, solange noch die Möglichkeit besteht, etwas zu ändern.
Anpassung
Abschnitt betitelt „Anpassung“Anpassung heißt, fortlaufend nach Wegen zu suchen, das Projekt, das Produkt oder die Prozesse zu justieren, damit Abweichungen und Probleme nicht anwachsen. Transparenz und Überprüfung liefern die Information und die Gelegenheit; Anpassung ist das, was du damit machst. Agile als Ganzes umarmt hier Veränderung, statt sich ihr zu widersetzen. Beachte, dass Anpassung nicht nur die unmittelbare Behebung eines unmittelbaren Problems ist - sie umfasst auch Änderungen, die dafür sorgen, dass künftige Projekte denselben Fehler nicht wiederholen.
Die Reihenfolge der drei ist nicht dekorativ: Du kannst nicht überprüfen, was nie sichtbar gemacht wurde, und du kannst nicht anpassen, ohne etwas Überprüftes, von dem aus du anpasst.
Die fünf Scrum-Werte
Abschnitt betitelt „Die fünf Scrum-Werte“Wo Agile seine Werte hat, hat Scrum fünf eigene, denen sich jedes Teammitglied verschreibt. Dass sie aufgeschrieben sind, bedeutet, dass die Teammitglieder ein bestimmtes Verhalten voneinander erwarten dürfen.
| Wert | Was er von dir verlangt | Beispiel aus dem Modul |
|---|---|---|
| Selbstverpflichtung | Dich persönlich auf die Ziele des Scrum Teams verpflichten | Jemand hängt an einer unbekannten Technologie fest, also legt ein Teammitglied, das sie beherrscht, die eigene Arbeit beiseite, um sie beizubringen |
| Mut | Das Richtige tun und die schweren Probleme angehen | Eine Aufgabe annehmen, die dich zwingt, eine neue Fähigkeit zu lernen, dem Team gegenüber zugeben, dass du feststeckst, oder ein negatives Verhalten benennen, damit es offen besprochen werden kann |
| Fokus | Dich auf die Arbeit im Sprint und die Gesamtziele des Teams konzentrieren | Die Person am schweren, notwendigen Stück daran bleiben lassen, während die Teammitglieder es über die Ziellinie tragen, weil das das Team auf lange Sicht schneller macht |
| Offenheit | Team und Stakeholder verständigen sich darauf, offen über die Arbeit und ihre Herausforderungen zu sprechen | Ein Problem ansprechen, das du nicht lösen kannst, statt darauf sitzen zu bleiben, denn jemand anderes hat vielleicht eine schnelle Lösung oder eine brauchbare Option |
| Respekt | Die Meinungen, Fähigkeiten und Eigenständigkeit der Teammitglieder respektieren | Wer sich respektiert fühlt, hört Feedback sehr viel eher wirklich zu, und genau das macht das Produkt besser |
Mut lohnt einen zweiten Blick: Auf schwierige Situationen mit Mut zu reagieren ist das, was die Resilienz eines Teams aufbaut. Und Offenheit hat neben dem kulturellen auch einen mechanischen Zweck - du kannst keine Daten sammeln, wenn Menschen ihre Beobachtungen und Erfahrungen nicht teilen.
Wie die Werte die Säulen zum Leben erwecken
Abschnitt betitelt „Wie die Werte die Säulen zum Leben erwecken“Die beiden Listen stehen nicht getrennt nebeneinander. Die Säulen entstehen nur, wenn sich das Team gemäß den Werten verhält.
Mission und Produktvision
Abschnitt betitelt „Mission und Produktvision“Ein Agile-Prinzip sagt, man solle Projekte um motivierte Menschen herum bauen, ihnen das Umfeld und die Unterstützung geben, die sie brauchen, und darauf vertrauen, dass sie die Sache erledigen. Die Antwort des Moduls auf wie motiviert man sie lautet: Gib ihnen eine Mission und eine Produktvision, die ihnen etwas bedeuten.
Virtual Verde macht es konkret. Die Abteilung Business Development von Office Green hat die Mission geschrieben: Virtual Verde verbessert Gesundheit und Zufriedenheit der Nutzenden, indem es ihren Arbeitsplatz zu Hause zum Leben erweckt. Das Scrum Team hat die Produktvision geschrieben: Virtual Verde ist ein lebendiger Marktplatz, der das Homeoffice verwandelt. Beide existieren, um das Team auf ein wunderbares Erlebnis für die Menschen zuzutreiben, die den Service nutzen.
Das Scrum Team und seine drei Rollen
Abschnitt betitelt „Das Scrum Team und seine drei Rollen“Jedes Scrum Team hat genau drei definierte Rollen, und der sauberste Weg, sie auseinanderzuhalten, ist die Frage, die jede von ihnen besitzt.
- Verantwortlich dafür, was das Team baut, und dafür, dass alle das Warum verstehen
- Fängt die guten Ideen aus dem Team ein und fördert sie
- Slogan: das Richtige bauen
- Verantwortlich dafür, wie das Produkt geliefert wird
- Bei Virtual Verde: die Bestell-Website bauen, Abrechnungssysteme integrieren, Probleme beheben
- Slogan: die Sache richtig bauen
- Verantwortlich dafür, wann das Team seinen Nutzenden Wert liefert
- Räumt dem Team den Weg frei: einem säumigen Lieferanten hinterher sein, Nutzerprobleme priorisieren, die Demo für die CEO organisieren
- Slogan: die Sache schnell bauen
Die Grenzen sind weicher, als diese drei Felder nahelegen. Die Erwartungen je Rolle sind klar, aber das ganze Team arbeitet gemeinsam an den Zielen: Die Developer steuern weiterhin Ideen zum Was und zum Wann bei, und der Product Owner beteiligt sich weiterhin an der Diskussion über das Wie. Die Rolle des Scrum Masters entspricht grob dem Projektmanager in einem traditionellen Projekt, weshalb Projektmanager sie meistens übernehmen.
Zwei kollektive Fähigkeiten, die der Scrum Guide verlangt
Abschnitt betitelt „Zwei kollektive Fähigkeiten, die der Scrum Guide verlangt“Cross-funktional. Was auch immer ein Scrum Team liefert, ist die Leistung des gesamten Teams, unabhängig davon, aus welcher Funktion oder welchem Teil der Organisation die einzelnen Personen kamen. Ein einzelnes Team kann eine Softwareentwicklerin, einen Marketingspezialisten, eine Qualitätssicherungsspezialistin und einen Logistikexperten umfassen. Wieder die Fußballanalogie: Jede Spielerin deckt ihre Position ab, und zusammen habt ihr alles, was nötig ist, um den Ball ins Tor zu bringen. Die gemischten Perspektiven sind für das Projekt, die Nutzenden und das Geschäft selbst etwas wert.
Selbstorganisierend. Das ist der Teil, der sich fremd anfühlt, wenn man aus einer Organisation kommt, in der eine Führungskraft dir die Aufgaben zuweist und häufige Updates verlangt. Weil sich das Team auf die fünf Werte stützt, kann es seine Arbeit selbst organisieren und trotzdem liefern, in einem organischeren und flexibleren Rahmen.
Der Scrum Master im Detail
Abschnitt betitelt „Der Scrum Master im Detail“Der Scrum Master fördert und unterstützt den Scrum-Prozess, indem er allen hilft, ihn zu verstehen und umzusetzen, samt seiner Praktiken, Regeln und Werte. Der Scrum Guide formuliert das als zwei Verantwortlichkeiten: Scrum so zu etablieren, wie der Guide es definiert, sowohl innerhalb des Teams als auch in der weiteren Organisation, und für die Effektivität des Scrum Teams verantwortlich zu sein, indem er das Team befähigt, seine Praktiken innerhalb des Frameworks zu verbessern.
Die nützlichste Rahmung aus dem Video: Ein Scrum Master ist dafür verantwortlich, dem Team zu helfen, sein absolut Bestes zu sein, indem er Einzelne darin coacht, mit äußeren Kräften umzugehen, und das interne Potenzial des Teams maximiert. Das Virtual-Verde-Beispiel sind die Fehlermeldungen, die sich beim Warenkorb-Feature stapeln. Ein Scrum Master behebt Fehler nicht einzeln; er bemerkt das Muster und hilft dem Team, eine bessere Lösung zu finden, vielleicht einen eigenen Testplan oder zusätzliche Lösungsreviews, bevor an diesem Feature Änderungen ausgeliefert werden.
Was die Rolle tatsächlich tut
Abschnitt betitelt „Was die Rolle tatsächlich tut“- Teammitglieder in agilen und Scrum-Praktiken, -Regeln und -Werten coachen sowie in Selbstmanagement und Cross-Funktionalität.
- Helfen, wirksame Wege zu finden, das Product Backlog zu managen.
- Scrum Events moderieren, etwa die Sprint Retrospective am Ende jedes Sprints, und dafür sorgen, dass die wichtigen Meetings wie der Daily Scrum tatsächlich stattfinden.
- Jedes Event positiv, produktiv und innerhalb seiner Timebox halten, so wie ein Coach die Spieluhr im Blick behält.
- Die Beseitigung von Blockaden und Hindernissen für den Fortschritt bewirken, seien es fehlende Informationen oder der Zugang zu Werkzeugen und Schulungen.
- Das Team vor unhilfreichen Interaktionen und Störungen von außen abschirmen.
- Dem Team helfen, sich auf hochwertige Increments zu konzentrieren, die die Definition of Done erfüllen.
Eigenschaften, die die Rolle tragen
Abschnitt betitelt „Eigenschaften, die die Rolle tragen“Unterstützende Führung heißt hier, die Bedürfnisse des Teams und anderer Menschen über die eigenen zu stellen, und die Fragen dazu lauten wie kann ich helfen und was würde das Team hier voranbringen, nicht Anweisungen. Coaching heißt, Dialog und Diskussion zu fördern, statt Antworten auszuhändigen. Kommunikation zählt am meisten gegenüber Stakeholdern, die oft mit konkurrierenden Perspektiven und Stilen ankommen.
Ein Google Technical Program Manager, der im Modul interviewt wird, ergänzt den Führungsaspekt. Ein wirksamer Scrum Master ist zuerst ein guter Lehrer und Kommunikator, denn die Scrum-Werte müssen im gesamten Team verankert werden. Zweitens führt er über Einfluss, da er in den meisten Fällen keine Weisungsbefugnis über irgendjemanden im Team hat. Einfluss wird auf zwei Arten genutzt: das Team wirksam am Laufen zu halten und in ihm eine Kultur der Motivation aufzubauen. Von ihm wird außerdem erwartet, Richtung zu geben und das Team auf die für den Sprint gesetzten Ziele auszurichten, was er als eine fokussierte Anstrengung in Richtung bestimmter, klar definierter Ziele beschreibt, als einen Energieschub, der das Team dorthin bringt.
Scrum Master versus Projektmanager
Abschnitt betitelt „Scrum Master versus Projektmanager“Sie teilen sich ein Skillset und sind häufig dieselbe Person, aber es ist nicht derselbe Job.
| Scrum Master | Traditioneller Projektmanager | |
|---|---|---|
| Hauptaufgabe | In erster Linie Facilitator und Coach für das Scrum Team | Führt das Team zu den Zielen, überwacht Aufgaben und Fortschritt |
| Scope- und Prioritätsänderungen | Managt sie nicht | Verantwortet das Scope-Management |
| Artefakte | Pflegt keine Gantt-Diagramme und ähnliche traditionelle Artefakte | Budgetmanagement, Risiko-Tabellen, Gantt-Diagramme |
| Fokus | Scrum etablieren, Team-Effektivität, Hindernisse beseitigen | Den Plan liefern |
Wenn das Unternehmen all diese traditionelle Projektmanagement-Arbeit wirklich erledigt braucht, stellt es womöglich Projektmanager ein, die sie neben dem Scrum Master verantworten. Und ein Scrum Master braucht genug Stunden am Tag, um Moderation und Coaching ordentlich zu machen, was genau der Sinn der Trennung ist.
Der Product Owner im Detail
Abschnitt betitelt „Der Product Owner im Detail“Den Product Owner gibt es, damit das Team das richtige Produkt baut. Ein gnadenlos effizientes Scrum Team ist nutzlos, wenn es etwas ausliefert, das niemand haben will. Formal ist der Product Owner dafür verantwortlich, den Wert des Produkts, das das Scrum Team liefert, fortlaufend zu maximieren, und der Scrum Guide merkt an, dass sich zwischen Organisationen, Teams und Einzelpersonen stark unterscheidet, wie das geschieht.
Die Kernaktivität ist, die Stimme der Kundschaft im Team zu sein, und ausgedrückt wird diese Stimme über die Verantwortung für das Product Backlog.
- Das Product Goal entwickeln und es ausdrücklich kommunizieren.
- Product-Backlog-Einträge erstellen und klar kommunizieren.
- Das Product Backlog priorisieren, damit die Ziele in der besten Reihenfolge erreicht werden und der Wert die Kundschaft schnellstmöglich erreicht.
- Das Product Backlog transparent, sichtbar und für alle verständlich halten.
- Dem Scrum Team helfen zu verstehen, warum seine Arbeit für das Gesamtziel und die Mission zählt.
- Sicherstellen, dass das Produkt oder die Dienstleistung die Bedürfnisse der Kundschaft wirklich erfüllt.
Eigenschaften
Abschnitt betitelt „Eigenschaften“Die Eigenschaften sind kundenorientiert, entscheidungsfreudig, ein großartiger Kommunikator, flexibel, optimistisch und positiv, verfügbar, kooperativ und organisiert. Kundenorientierung heißt, sowohl die Bedürfnisse der Kundschaft als auch die Branche des Unternehmens ausgesprochen gut zu verstehen. Entscheidungsfreude hat eine Zusatzanforderung: beide Seiten einer Frage zu verstehen, damit du deine Entscheidungen vor dem Team verteidigen kannst. Flexibilität heißt, offen für neue Informationen zu sein, die eine gewinnbringende Änderung auslösen könnten. Optimismus zählt, weil diese Person die Produktvision überbringt und den Glauben an die Mission weckt. Verfügbarkeit ist nicht optional, denn durch die iterative Natur von Scrum braucht das Team den Product Owner regelmäßig, um zu überprüfen, anzupassen und die nächste Iteration zu planen, und Kooperation heißt, mit mehreren Stakeholdern zusammenzuarbeiten, damit die Bedürfnisse der Kundschaft erfüllt werden. Die Lektüre ergänzt eine nützliche Grenze: Ein Product Owner liefert Richtung, Anforderungen und Ziele mit Überzeugung, überlässt es aber dem Team herauszufinden, wie sie erreicht werden.
Das Kräutergarten-Beispiel
Abschnitt betitelt „Das Kräutergarten-Beispiel“-
Der Product Owner von Virtual Verde gibt dem Development Team eine Prioritätsreihenfolge: Blumenarrangements, dann Sukkulenten im Topf, dann große Topfpflanzen, dann Kräutergärten.
-
Das Development Team schaut sie sich an und widerspricht. Von Kräutergärten wurde angenommen, sie seien schwierig, weil sie als regulierte Lebensmittel gelten.
-
Der Lieferantenspezialist im Development Team weiß es besser: Der Lieferant hat bereits reichlich Kräutergärten auf Lager, sie sind also weit einfacher als angenommen. Das Team schlägt vor, sie zuerst zu machen.
-
Ein Product Owner, der flexibel und kundenorientiert ist, priorisiert auf Basis der neuen Information um, statt die ursprüngliche Liste zu verteidigen.
Product Owner versus Projektmanager
Abschnitt betitelt „Product Owner versus Projektmanager“Im traditionellen Projektmanagement ist der Scope die Hauptverantwortung des Projektmanagers. In Scrum wandert das Definieren und Managen des Produkt-Scopes zum Product Owner. Auch die Umkehrung gilt: Der Product Owner ist nicht für die Teamleistung verantwortlich und ist keine Führungskraft, während der Projektmanager das Team zu den Zielen führt und Aufgaben und Fortschritt überwacht. Was beide teilen, ist das Stakeholder-Management, denn beide müssen wirksame Kommunikation über Team und Stakeholder hinweg praktizieren und ermöglichen.
Das Development Team im Detail
Abschnitt betitelt „Das Development Team im Detail“Das Development Team, auch einfach die Developer genannt, sind die Menschen, die die Arbeit machen und das Produkt bauen. Der Scrum Guide beschreibt sie als die Mitglieder des Scrum Teams, die sich verpflichtet haben, in jedem Sprint irgendeinen Aspekt eines nutzbaren Increments zu erstellen.
Die Größe liegt bei drei bis neun Personen, und die Spanne ist Absicht. Klein genug, um wendig zu bleiben, groß genug, um innerhalb eines einzigen Sprints etwas Sinnvolles fertigzustellen. Wird es kleiner, kämpfst du mit fehlender Vielfalt an Fähigkeiten und Ideen; wird es größer, ertrinkst du in Meinungen und Kommunikationssträngen.
| Merkmal | Was es in der Praxis heißt |
|---|---|
| Cross-funktional | Das Team hält alle Fähigkeiten im eigenen Haus, die zum Bau des Produkts nötig sind. Software: Web-Entwicklerin, Datenbank-Entwickler, User-Experience-Spezialistin. Marketing: Schreibende, Redigierende, Spezialisten für Suchmaschinenoptimierung, Business-Analystinnen |
| Selbstorganisierend | Sie besitzen ihre eigenen Prozesse und Strukturen und warten nicht darauf, dass ihnen jemand sagt, wie sie sich zu organisieren haben |
| Kollektiv | Sie agieren durchgehend als Team statt als Ansammlung von Einzelpersonen und unterstützen sich gegenseitig in Richtung der Teamziele |
| Kundenorientiert | Sie akzeptieren, dass die besten Produkte von Teams kommen, die die Nutzenden beim Bauen im Blick behalten |
Verantwortlichkeiten
Abschnitt betitelt „Verantwortlichkeiten“- Den Plan für den Sprint erstellen, also das Sprint Backlog.
- Qualität verankern, indem sie an der Definition of Done festhalten.
- Ihren Plan täglich auf das Sprint Goal hin anpassen.
- Sich gegenseitig als Professionals in die Verantwortung nehmen.
- Sprints ausführen, indem sie Product-Backlog-Einträge in Increments entwerfen, bauen und testen.
Die Eigenschaften, auf die man beim Einstellen achtet, sind Menschen, die auf das Fertigstellen von Deliverables und ein überlegenes Endprodukt fokussiert bleiben und die eifrig zusammenarbeiten und bereit sind, zum Wohl des Produkts Kompromisse zu machen, da das Team selbstorganisierend und cross-funktional ist. Allgemeiner gilt über alle drei Rollen hinweg: Du willst Menschen, die an ständiger Zusammenarbeit und Verbesserung interessiert sind, die Feedback schätzen, Energie und Spaß mitbringen und die eigenen Fehler zugeben und aus ihnen lernen können.
Co-Location und die Alternative
Abschnitt betitelt „Co-Location und die Alternative“Viele Scrum Teams sind lieber co-located, arbeiten also nebeneinander in einem physischen Raum, im Glauben daran, dass die Arbeit dadurch hochwertiger wird und sich das Team schneller verbessert. Möglich ist das nicht immer.
Das Virtual-Verde-Beispiel: Ein Pflanzenlieferant bekommt Qualitätsprobleme und wird den Weihnachtsansturm verpassen. Die Qualitätssicherungsspezialistin könnte hinfliegen, um dem Lieferanten zu helfen, aber dann bleiben ihre zugewiesenen Aufgaben liegen. Ein co-located Team steckt in einem Besprechungsraum die Köpfe zusammen, skizziert Optionen und übernimmt entweder die Arbeit oder legt sie so um, dass die Sprint-Ziele überleben. Ein verteiltes Team macht dasselbe per Telefon oder E-Mail oder stimmt für ein Meeting Kalender über Zeitzonen hinweg ab, und die Behelfslösungen, die daraus folgen, können in Gesamtverzögerungen des Projekts enden. Dagegen steht: Per Videokonferenz kann sich die Spezialistin von überall zuschalten. Beide Arrangements haben Vorteile und Nachteile, wähle also, was zu deinem Team passt.
Die in diesem Modul genannten Artifacts
Abschnitt betitelt „Die in diesem Modul genannten Artifacts“Die Rollen-Videos führen die Scrum Artifacts ein, sobald sie relevant werden, statt sie als geschlossenen Satz vorzustellen, das hier ist also das Vokabular, so weit diese Lektionen es tragen.
| Artifact | Gegebene Definition |
|---|---|
| Product Backlog | Die einzige maßgebliche Quelle für die Dinge, an denen ein Scrum Team arbeitet. Es enthält alle Produktfunktionen, Produktanforderungen und Aktivitäten, die an Deliverables hängen, mit denen das Projektziel erreicht wird. Verantwortet und priorisiert vom Product Owner und für alle sichtbar und transparent gehalten |
| Sprint Backlog | Die Menge der Product-Backlog-Einträge, die zur Fertigstellung im kommenden Sprint ausgewählt wurden. Es ist der Plan des Development Teams für diesen Sprint |
| Increment | Jede Instanz des Produkts, die von einer Iteration erzeugt wird. Das Produkt wird über die Zeit aus Increments aufgebaut, und jeder Sprint sollte ein nutzbares hervorbringen, das die Definition of Done erfüllt |
Wo die Rollen den Projektmanager zurücklassen
Abschnitt betitelt „Wo die Rollen den Projektmanager zurücklassen“Zieht man die Vergleiche zusammen, löscht Scrum die Projektmanagement-Arbeit nicht, sondern verteilt sie neu. Niemand im Team ist wichtiger als irgendjemand sonst - die drei Rollen sind alle unverzichtbar, und sie schaffen nur als Satz Wert für die Kundschaft.
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Scrum umsetzen → - das Backlog, die Aufwandsschätzung, die fünf Scrum-Events und die Werkzeuge, mit denen ein Sprint verfolgt wird.