Leitmärkte & der Innovations-Footprint
Global Innovation Management - TUHH Institute for Technology & Innovation Management · Teil meines Technology-Management-MBA · Lernnotizen zur Wiederholung.
Kapitel 4 fragte, warum Unternehmen Innovation über den Globus verteilen und wie sie fließt (einschließlich Reverse Innovation). Dieses Kapitel stellt zwei schärfere, praktischere Fragen. Erstens: Wo muss sich ein neues Design durchsetzen, damit die ganze Welt folgt? Das ist die Leitmarkt-Theorie, und ihre Pointe ist herrlich kontraintuitiv - das Land, das etwas erfindet, zählt oft weniger als das Land, das es zuerst annimmt. Zweitens: Wenn ein Unternehmen erst einmal R&D-Standorte über den Planeten verstreut hat, wie sorgt man dafür, dass jeder einzelne sich wirklich rechnet? Das ist der Value Diamond - drei unterschiedliche Aufgaben, die ein Standort übernehmen kann, jede mit eigener Auswahllogik, eigenem Nutzen und eigener Falle.
1 · Leitmarkt-Theorie - Annahme schlägt Erfindung
Abschnitt betitelt „1 · Leitmarkt-Theorie - Annahme schlägt Erfindung“Das Konzept stammt maßgeblich von Marian Beise (mit Wurzeln bei Gerybadze & Reger). Ein Leitmarkt ist ein Land, in dem ein bestimmtes Innovations-Design als erstes breit akzeptiert und angenommen wird - und diese frühe Annahme löst dann die Diffusion des Designs über den Rest der Welt aus. Der entscheidende Schritt ist, zwei Dinge zu trennen, die wir gewöhnlich zusammenwerfen:
- Wo die Idee oder Technologie zuerst entstand
- Beeindruckend, aber nicht das, was den globalen Standard entscheidet
- Wo ein bestimmtes Design zuerst breit genutzt wird
- Seine Design-Wahl wird zur Vorlage, die andere Länder kopieren
Warum ist das fürs Management relevant? Weil ein Design an vielen Orten zugleich erfunden werden kann, aber global meist nur ein Design „gewinnt” - und der Gewinner ist typischerweise jenes, das ein repräsentativer Markt zuerst angenommen hat. Unternehmen, die Leitmärkte gut lesen, können ihr R&D auf jenen Ort richten, dessen Entscheidungen überall nachhallen, was doppelte R&D-Arbeit reduziert (man hört auf, fünf regionale Varianten zu entwickeln, wenn ein globales Design reisen wird) und ein wesentlicher Grund dafür ist, dass R&D sich überhaupt internationalisiert - man geht teils deshalb ins Ausland, um innerhalb jenes Marktes zu sitzen, der den Takt vorgibt.
1.1 Die Repräsentativitäts-Bedingung
Abschnitt betitelt „1.1 Die Repräsentativitäts-Bedingung“Es gibt einen entscheidenden Haken. Ein Leitmarkt funktioniert nur, wenn er nicht idiosynkratisch ist - er darf kein eigentümlicher, isolierter Markt sein, dessen Präferenzen nur für ihn selbst relevant sind. Ist die Nachfrage eines Landes seltsam und in sich geschlossen, werden die „Lag-Märkte” (die Nachzügler) schlicht nicht folgen, und das Design stirbt an der Grenze. Beises klassische Illustration ist das Faxgerät gegenüber dem Fernschreiber und das Tauziehen zwischen den Nachfragebedingungen in den USA und Frankreich: Das global verbreitete Design war jenes, das in einem Markt angenommen wurde, dessen Bedürfnisse denen aller anderen ähnelten - nicht die lokal optimierte Kuriosität.
1.2 Die klassischen Beispiele - und der laufende Wandel
Abschnitt betitelt „1.2 Die klassischen Beispiele - und der laufende Wandel“Historisch häuften sich Leitmärkte in den entwickelten „Triade”-Volkswirtschaften, und verschiedene Branchen hatten verschiedene Anführer:
| Branche | Klassischer Leitmarkt | Warum er führte |
|---|---|---|
| Erneuerbare Energien | Deutschland | Frühe, politisch gestützte Massenannahme von Solar/Wind |
| Computer / Internet | USA | Tiefe frühe Nutzerbasis setzte die globalen Design-Normen |
| Automobil | Deutschland | Anspruchsvolle Fahrer und ein dichtes Zulieferer-Ökosystem |
| Robotik | Japan | Intensive industrielle Aufnahme zog die Technologie nach vorn |
Doch die Landkarte verändert sich. Schwellenländer zeigen zunehmend eigene Leitmarkt-Eigenschaften - am sichtbarsten in der Digitaltechnik, wo große, ungesättigte Märkte (man denke an Mobile Payments oder übersprungene Dienste) neue Designs schnell annehmen, gerade weil es kein verwurzeltes Altsystem zu ersetzen gibt. Ein hungriger, ungebundener Markt kann schneller annehmen als ein reicher, gesättigter - weshalb der nächste Leitmarkt für ein digitales Design durchaus in Asien oder Afrika liegen mag statt in der Triade.
2 · Leitmarkt-Potenzial - die fünf Vorteile
Abschnitt betitelt „2 · Leitmarkt-Potenzial - die fünf Vorteile“Wie erkennt man einen künftigen Leitmarkt, bevor er führt? Tiwari & Herstatt bündeln die Signale zu fünf Vorteilen. Kein einzelner ist ausschlaggebend; erst die Kombination verleiht einem Land echtes Leitmarkt-Potenzial.
Das misst jeder einzelne tatsächlich:
| Vorteil | Was er erfasst | Fallstricke & Nuancen |
|---|---|---|
| Nachfrage | Pro-Kopf-Einkommen und die antizipatorischen Bedürfnisse der Kunden - Käufer, die die Features von morgen schon heute wollen | Einkommen wirkt in beide Richtungen: hohes Einkommen kann Premium-Designs ziehen, aber niedrigeres Einkommen kann sparsame Designs ziehen, die dann reisen |
| Kosten | Potenzielle Skaleneffekte (Marktgröße und erwartetes Wachstum) plus lokale Faktorkosten | Ein großer, schnell wachsender Markt lässt ein Design zügig kostenwettbewerbsfähige Stückzahlen erreichen |
| Transfer & Export | Wie leicht das Design reist: internationale Demonstrationseffekte, Ähnlichkeit der lokalen Nachfrage zu Auslandsmärkten, Präsenz multinationaler und „mobiler” Nutzer, Exportanreize, länderübergreifende Politik-Konvergenz | Das ist die Repräsentativitäts-Bedingung in operativer Form - je mehr das Land anderen ähnelt, desto eher kann es führen |
| Technologie | Eine qualifizierte Belegschaft/Fachkräfte und Zugang zu offenen Wissensnetzwerken | Speist die Fähigkeit, das Design lokal tatsächlich zu bauen und zu verfeinern |
| Marktstruktur | Kräftiger Wettbewerb, ein reifer Finanzsektor und wettbewerbsfähige begleitende Industrien (Zulieferer, Dienstleistungen) | Rivalität und gute Finanzierung zwingen Unternehmen, das Design ständig zu verbessern |
3 · Der globale Innovations-Footprint - jeden Standort zählen lassen
Abschnitt betitelt „3 · Der globale Innovations-Footprint - jeden Standort zählen lassen“Wechseln wir nun von der Markt-Seite zur Unternehmens-Seite. Ein Unternehmen, das globale Innovation betreibt, endet mit einem Footprint aus R&D-Standorten und hat schon bei der Beschaffung dieses R&D Wahlmöglichkeiten - selbst aufbauen oder einkaufen, im Heimatland halten oder ins Ausland verlegen. Diese Dimensionen der R&D-Beschaffung (intern vs. extern, inländisch vs. ausländisch) stecken den Rahmen ab. Doch die tiefere Managementfrage lautet, wofür jeder Standort da ist.
Doz & Wilsons Value Diamond beantwortet genau das: Er kartiert drei Rollen, die ein R&D-Standort spielen kann. Die Disziplin besteht darin, zu wissen, welche Rolle ein gegebener Standort spielt - und ihn entsprechend zu führen, denn Auswahllogik, Nutzen und Fehlermodus unterscheiden sich alle.
3.1 Substitution - dieselbe Arbeit, aber besser platziert
Abschnitt betitelt „3.1 Substitution - dieselbe Arbeit, aber besser platziert“Ein Substitutions-Standort erledigt Arbeit, die das Unternehmen auch zu Hause tun könnte, tut sie aber andernorts kosteneffizienter und produktiver. Die Logik ist nicht „billige Arbeitskräfte” - es geht darum, einen Ort zu finden, an dem lokale Bedingungen die Leistung je Aufwandseinheit wirklich steigern.
- Auswählen: lokale Bedingungen, die echte Produktivitätsgewinne liefern - Kompetenzen, Regulierung, Ökosystem - plus einen großen Talent-Pool
- Tun: ihn zu einem echten Center of Excellence machen, gut ins globale Netzwerk integriert über gemeinsame Prozesse, Systeme, Konnektivität und Wissensspeicher; Karrierewege bauen, damit gute Leute bleiben
- Vorteile: niedrigere Kosten und höhere Qualität; schnellere Zykluszeiten und Time-to-Market
- Fallstrick: „niedrige Kosten” nicht mit „niedrigem Lohn” verwechseln; und nicht bloß banale, repetitive, wertlose Arbeit dorthin abladen - die sollte ausgelagert werden, nicht zu einem Standort gemacht
Mit der Zeit kann ein gut geführter Substitutions-Standort zu einem komplementären heranwachsen; ein schlecht positionierter muss womöglich verkleinert oder geschlossen werden.
3.2 Komplementarität - jeder Standort bringt etwas Einzigartiges
Abschnitt betitelt „3.2 Komplementarität - jeder Standort bringt etwas Einzigartiges“Ein Komplementaritäts-Standort existiert, weil er Wissen hält, das kein anderer Standort hat. Hier entsteht Wert nicht dadurch, dass ein einzelner Ort mehr vom Gleichen tut - er entsteht aus dem Kombinieren unterschiedlichen Wissens über Standorte hinweg und aus Verbindungen zu externen Akteuren.
- Auswählen: kartiere, welches Wissen die Innovation braucht, und finde, wo dieses Wissen tatsächlich lebt - diese Orte werden zu deinen Prioritäts-Standorten
- Tun: standortübergreifende Zusammenarbeit als Voraussetzung behandeln, jeder Standort steuert einzigartiges Wissen bei; Nutzer-Netzwerke und das weitere Ökosystem für den Wert externer Verbindungen anzapfen; mit starker Rückendeckung des Top-Managements absichern
- Vorteile: Innovationen aus einer weit größeren Vielfalt an Wissen und Fähigkeiten - Markteinsichten, Technologien, Methoden
- Fallstrick: Redundanz und Doppelarbeit, wenn Standorte nicht differenziert sind; und Standorte, die zu isolierten „Mini-Fürstentümern” werden, die horten statt zum gemeinsamen Ziel beizutragen
Weil Wissen wandert, muss die Wissenslandkarte regelmäßig überprüft werden - was ein Verlagern von Standorten bedeuten kann. GEs John F. Welch Technology Center in Bengaluru ist das Lehrbuchbeispiel eines Standorts, der zu einem echten komplementären Beitragenden herangewachsen ist.
3.3 Discovery - dort zelten, wo die Zukunft eintrifft
Abschnitt betitelt „3.3 Discovery - dort zelten, wo die Zukunft eintrifft“Ein Discovery-Standort wird an einem „Vorboten”-Ort gepflanzt - einem Ort an der Front des Wandels, einem Vorläufer dessen, was der Rest der Welt später erleben wird. Seine Aufgabe ist beschleunigtes Lernen: rasches Experimentieren mit neuen Geschäftsmodellen, Diensten und Technologien, ausgerichtet auf radikale oder architektonische Innovation und auf das Erschließen neuer Märkte.
- Auswählen: Vorboten-Orte und Umgebungen für beschleunigtes Lernen für schnelles Experimentieren - mitunter Orte, deren regulatorische Regime alternative Ansätze erzwingen, die man zu Hause nie versuchen würde
- Tun: nach unvertrautem, neuem Wissen greifen; kühn mit Modellen und Technologien experimentieren; und starke Kommunikation zurück ins Geschäft halten, damit das Gelernte tatsächlich ankommt
- Vorteile: echte Exploration - neue Chancen und frisches Wissen, das radikale Innovation speist
- Fallstrick: der Wert ist schwer zu messen, daher verliert man leicht die Geduld und zieht den Stecker; und wenn der Standort vom Geschäft isoliert wird, gehen seine Entdeckungen schlicht verloren
Der natürliche Lebenszyklus ist, dass ein Discovery-Standort, der weiterhin nutzbares Wissen liefert, schließlich zu einem Komplementaritäts-Standort reift - die Front wird zum Mainstream, und das Experiment von gestern wird Teil des Netzwerks.
3.4 Die drei Rollen nebeneinander
Abschnitt betitelt „3.4 Die drei Rollen nebeneinander“| Rolle | Kernlogik | Auswählen nach | Charakteristischer Fallstrick |
|---|---|---|---|
| Substitution | Gleiche Arbeit, bessere Bedingungen | Produktivitätsgewinne + großer Talent-Pool | Niedrigen Lohn statt niedrige Kosten jagen; banale Arbeit abladen |
| Komplementarität | Einzigartiges Wissen, über Standorte kombiniert | Wo das benötigte Wissen lebt | Doppelarbeit; „Mini-Fürstentümer” |
| Discovery | Lernen an der Front des Wandels | Vorboten-, schnelllernende, erzwingende Umgebungen | Wert schwer messbar; Isolation vom Geschäft |
4 · Implikationen für Unternehmen
Abschnitt betitelt „4 · Implikationen für Unternehmen“Fügt man die zwei Hälften zusammen - die Leitmärkte lesen, dann einen Footprint zielgerichteter Standorte besetzen - fallen ein paar klare Management-Lehren heraus:
Wiederholungs-Zusammenfassung
Abschnitt betitelt „Wiederholungs-Zusammenfassung“Weiter: Das transnationale Modell → - wie man ein Unternehmen organisiert, das zugleich effizient, lokal anpassungsfähig und weltweit lernend sein muss.